薪酬在那個企業(yè)里都顯得很突出，好的薪酬制度能激勵員工不斷成長也能促進(jìn)企業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展，而不好的薪酬制度將會阻礙企業(yè)發(fā)發(fā)展和激勵不了員工的動力。薪酬就是一把雙刃劍，薪酬策略就是如何用好這把雙刃劍，達(dá)到優(yōu)勝劣汰的生態(tài)。而薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營密不可分，解決了企業(yè)經(jīng)營的問題，薪酬問題自然就能迎刃而解，如何確定以經(jīng)營為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)，將成為薪酬管理最新的問題。薪酬設(shè)計(jì)的6要素或許能解決基本問題：
要素一、以市場為導(dǎo)向薪酬策略——“給誰”和“給多少”
需要接觸市場，就需要關(guān)注幾個因素
1.企業(yè)屬于什么行業(yè)？在行業(yè)中的市場地位在什么水平？企業(yè)經(jīng)營的主業(yè)是什么？發(fā)展空間和市場存量有多大？企業(yè)的核心競爭力是什么？那些人能力促進(jìn)核心競爭力的不斷提升？
2.市場的稀缺性（或者市場價值）。
舉個例子，如果公司的核心競爭力是技術(shù)研發(fā)能力，那么研發(fā)人員的工資水平在市場上同行業(yè)中處理什么水平？研發(fā)人員作為企業(yè)中最核心的人才，是否需要將薪酬策略向研發(fā)人員傾斜？技術(shù)創(chuàng)新速度越快，對研發(fā)人員的要求越高，研發(fā)人員的稀缺性就越大。
當(dāng)然，從理論上來講，給多少要參照市場價格，但在實(shí)際中不一定是這樣，因?yàn)榇嬖谛袠I(yè)特性以及所謂公平性、內(nèi)部與外部的因素等諸多問題。內(nèi)部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用會大一些。
要素二：薪酬體制：個人、崗位、業(yè)績的內(nèi)在邏輯
從一般性來講，薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”我是比較認(rèn)同的。個人、崗位、業(yè)績，是決定薪酬的三個基本要素，體制設(shè)計(jì)的邏輯也要以這三個要素為依據(jù)。
當(dāng)然，這里闡述的是薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)的思維邏輯。具體的機(jī)制設(shè)計(jì)，則是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎(chǔ)之上，即通常所說的“分層分類”的概念。
要素三：薪酬結(jié)構(gòu)——核心付薪要素與企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向差異
結(jié)構(gòu)問題與體制問題是聯(lián)系在一起。但是之所以要把結(jié)構(gòu)單獨(dú)提出來，是基于以下幾點(diǎn)考慮。
一是體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補(bǔ)充，比如，要不要給補(bǔ)貼？這些是通過結(jié)構(gòu)問題解決還是通過其它方式解決？
二是體制明確的付薪要素，并沒有完全回答哪個更重要的問題。所以，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即我們常規(guī)意義上的比例問題。
在實(shí)際操作過程中還是會有問題，比如，這次國企改革中的一項(xiàng)重要內(nèi)容是負(fù)責(zé)人薪酬改革，意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。
要素四：薪酬標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)很重要
做HR的都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)（水平）的設(shè)計(jì)要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水平的比較來確定企業(yè)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定。這個出發(fā)點(diǎn)沒問題，但我在這里想說的邏輯是：確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)首先要明確的是要制定哪部分的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為三種類型：
第一種是浮動標(biāo)準(zhǔn)。以現(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標(biāo)準(zhǔn)的意思就是這部分標(biāo)準(zhǔn)是不固定的，雖然是有明確的數(shù)值。
第二種標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)。就是一個給出固定數(shù)，如就餐標(biāo)準(zhǔn)、年功工資標(biāo)準(zhǔn)等；
第三種標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。這個主要以相關(guān)的法律法規(guī)為參考標(biāo)準(zhǔn)。
在薪酬標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”（個體特征或能力特征），我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關(guān)于個人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特征兩個要素進(jìn)行確定（業(yè)績要素暫時可以在定薪時忽略一下）。
要素五：薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定
前面四個環(huán)節(jié)解決的是體系設(shè)計(jì)的靜態(tài)問題，而分配和調(diào)整解決的是動態(tài)問題。薪酬分配不能簡單的以工作績效為分配依據(jù)，也不是簡單是跟某個項(xiàng)目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。
如果圍繞薪酬結(jié)構(gòu)項(xiàng)目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據(jù)是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動？HR在制定分配政策的時候會需要很多數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)支撐。要再強(qiáng)調(diào)一下的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結(jié)合起來考慮。
要素六：薪酬調(diào)整——“小步走，年年有”
調(diào)整是非常重要的因素，很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調(diào)整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎么解決對人的持續(xù)性激勵問題。
在實(shí)踐中，薪酬調(diào)整有三個普遍問題。
（1）很多企業(yè)會把當(dāng)年效益中的一部分拿出來當(dāng)成當(dāng)年的獎金發(fā)了，而不是長遠(yuǎn)考慮。效益水平取決于當(dāng)年的業(yè)績，但并不代表未來，就可能很難起到未來導(dǎo)向、持續(xù)性激勵的作用。
（2）不知道效益水平的提升應(yīng)反映在哪些薪酬項(xiàng)目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點(diǎn)不清楚，該給誰漲不該給誰漲？漲到哪里都不清楚。
（3）薪酬調(diào)整的周期較長，很難滿足市場變化的節(jié)奏；薪酬調(diào)上去后，又很難調(diào)下來，也就是說只有上升的通道沒有下降的階梯。
薪酬設(shè)計(jì)需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行，需要起到價值對等的作用還要起到對未來激勵的作用。薪酬制度要體現(xiàn)能擁護(hù)強(qiáng)者利益，保護(hù)企業(yè)核心人才；薪酬給付要能吸引市場人才。企業(yè)的人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)薪酬支付策略。
